中小企業新事業活動促進法≪徹底活用ｶﾞｲﾄﾞ≫
３．計画策定の留意点
経営計画を画餅にしないためには、経営者のリーダーシップ、計画の現場への落としこみ及び業績管理システムの確立が不可欠と考えます。これらの点に充分留意して経営革新計画を策定することが必要です。
３−１経営者のリーダーシップ
経営者の最も大切な仕事は、経営計画の策定といわれます。
しかしながら、中小企業における経営者には、現業に追われ計画策定までなかなか手が回らないのが現状ではないでしょうか。右肩上がりの高成長期では、成り行き経営であっても、それなりの業績は残せたかもしれません。しかし、現代の低成長期においてはその差は顕著です。
平成１６年度中小企業庁調査によると、付加価値額が年率３％以上向上した企業の割合は、経営革新計画終了事業者３５．７％に対し、一般の中小企業１８．９％である。また、売上高伸び率（一企業あたりの年平均）についても、経営革新計画終了事業者が１０．９％に対し、一般の中小企業△２．５％、さらに利益額の伸び率（１企業当たりの年平均）でも経営革新計画終了事業者が１１．１％に対し、一般の中小企業７．１％と、いずれも経営革新計画に取り組んだ企業の方が伸び率が大きいことがわかります。
促進法は経営計画の有効性を認め、成り行き経営から脱し、計画策定・実行・業績管理の業績管理サイクルの確立することを要請しています。しかしながら、それ以上に経営計画策定は、経営者自らが計画策定にリーダーシップを発揮することにより、経営者の経営に取り組む姿勢を全社員に浸透させ、全社一丸で経営計画を実現しようとする意識統一・意識改革を促します。この経営計画策定における意識面の効果が、企業の発展に必要不可欠であることは言うまでもありません。
３−２計画の現場への落とし込み
我々税理士も自戒すべきでしょうが、付加価値や経常利益の伸び率ばかりに気をとられ、まず数字ありきで計画を策定してはなりません。数字（財務数値）はあくまでも結果であり、その相当程度の向上には、数字の原因である現場での取り組みこそが重要なのです。すなわち、経営計画を現場での行動計画・行動目標へと落とし込むことにより、経営者の考えが企業の末端まで浸透します。間違ってもここを省いて経営計画を策定してはなりません。
また技術力のある製造業が特に陥りがちなのが、その技術力に過度の自信を持ち、市場が望んでいない過剰な機能を付加した製品を画期的新製品として世に問うことです。いわゆる顧客不在である。この他にも小売や卸売を飛び越して消費者に直販する計画であっても、販売ルートが確保されていない場合には、新製品の売上は増加するが、既存製品の売上が激減する可能性がある場合など、計画の実現可能性を疑われるような計画も見受けらます。そうならないために、計画策定の段階で、製品、顧客、流通経路や組織などの計画の重点項目、現場での行動計画やその評価基準・評価頻度について十分に時間を使って検討したいものです。この計画策定の過程における思考の熟成度が、その後の計画実践における推進力となるのです。現状分析や課題の抽出にはＳＷＯＴ分析が有効であり、原因と結果との因果律の検証や現場での行動計画への落とし込みはバランススコアカードの手法が参考にしたらよろしいと思います。
３−３業績管理システムの確立
基本方針のフォローアップ調査の項に、「定期的に経営革新計画の進捗状況を経営者自らが把握することを推奨し、事業者の行った自己評価の実施体制も把握する。」とあります。これは、経営革新計画策定後の業績管理体制の構築を意図していることは明らかです。経営計画の策定（ＰＬＡＮ）、経営活動の実施（ＤＯ）、実績評価（ＣＨＥＣＫ）そして対策（ＡＣＴＩＯＮ）という業績管理サイクル（ＰＤＣＡサイクル）の確立こそが、経営革新計画の実効性を担保するのです。策定した経営革新計画を四半期、さらには月次へと展開し、財務データはもちろん、非財務データ（現場における行動目標）についても実績評価及び対策をすることにより、計画の実現可能性は飛躍的に高まるのです。業績管理サイクルの確立は計画実践段階における最重要課題といえるでしょう。
